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中外運(yùn)、長(zhǎng)航重組遇到“麻煩”
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http://m.szycnet.cn 發(fā)表日期：2010-10-27 9:56:29
蘭格鋼鐵 |
近兩年時(shí)間的整合，卻遲遲沒(méi)有完成重組——中外運(yùn)和長(zhǎng)航這兩家航運(yùn)集團(tuán)的重組正在成為央企整合中典型的失敗案例
“中外運(yùn)和長(zhǎng)航兩家集團(tuán)的重組非常有價(jià)值，它把內(nèi)江、內(nèi)河連接起來(lái)，提高了航運(yùn)的集中度�！�
在談到中外運(yùn)(中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司)和長(zhǎng)航(中國(guó)長(zhǎng)江航運(yùn)集團(tuán))重組時(shí)，一位國(guó)務(wù)院國(guó)資委官員的話語(yǔ)透著興奮，“在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，內(nèi)江和內(nèi)海的貨物運(yùn)輸一直被分割開(kāi)，形成了內(nèi)江、內(nèi)河的各自壟斷，如今，重組后的中外運(yùn)長(zhǎng)航將把水運(yùn)打通�！憋@然，國(guó)資委已經(jīng)為中外運(yùn)長(zhǎng)航的前景描繪了一幅美好的畫(huà)卷。
然而，從2008年12月19日國(guó)資委下發(fā)通知，批準(zhǔn)中外運(yùn)與長(zhǎng)航實(shí)施重組至今，22個(gè)月的時(shí)間過(guò)去了，這場(chǎng)轟動(dòng)一時(shí)的重組仍然只停留在集團(tuán)層面，真正的業(yè)務(wù)重組遲遲沒(méi)有展開(kāi)。
跨越“生死線”
“如果不是中外運(yùn)和長(zhǎng)航兩大集團(tuán)重組，現(xiàn)在可能既沒(méi)有中外運(yùn)，也沒(méi)有長(zhǎng)航。”
在2010年6月29日集團(tuán)重組領(lǐng)導(dǎo)小組擴(kuò)大會(huì)議上，年屆70的中外運(yùn)長(zhǎng)航董事長(zhǎng)苗耕書(shū)說(shuō)。
中外運(yùn)和長(zhǎng)航的重組是在國(guó)資委提出的到2010年底央企重組到80~100家的目標(biāo)下進(jìn)行的。
“三年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國(guó)資委給你們找婆家。”2004年，時(shí)任國(guó)資委主任李榮融的這句話，仿佛一條生死線，讓同行業(yè)排名靠后的一些央企開(kāi)始為自己的命運(yùn)擔(dān)憂。
中外運(yùn)、長(zhǎng)航重組前，國(guó)資委旗下的航運(yùn)板塊共有5家央企，分別是中遠(yuǎn)集團(tuán)、中海集團(tuán)、長(zhǎng)航集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)和招商集團(tuán)旗下的招商輪船。其中，中遠(yuǎn)集團(tuán)占五家運(yùn)力的55%，位列第一，中海集團(tuán)運(yùn)力占25%，其余三家運(yùn)力所占比例均不到10%，招商輪船是由央企在香港的窗口公司招商局集團(tuán)控股，主要從事能源運(yùn)輸業(yè)務(wù)的航運(yùn)企業(yè)，目前已上市，其命運(yùn)暫時(shí)不用擔(dān)憂，剩下的就是中外運(yùn)和長(zhǎng)航了。
2008年初，長(zhǎng)航開(kāi)始尋找重組對(duì)象，當(dāng)時(shí)和幾家做航運(yùn)的央企都有過(guò)接觸。
“在眾多選擇中，中外運(yùn)和長(zhǎng)航在業(yè)務(wù)和資產(chǎn)上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，而且協(xié)同性、穩(wěn)定性最好。”在2010年6月中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)重組領(lǐng)導(dǎo)小組擴(kuò)大會(huì)議上，中外運(yùn)長(zhǎng)航黨委書(shū)記劉錫漢回憶說(shuō)。
“重組前，長(zhǎng)航集團(tuán)旗下做干散貨運(yùn)輸?shù)拈L(zhǎng)航鳳凰(000520,股吧)，主要承擔(dān)了江河領(lǐng)域的礦石等運(yùn)輸，而長(zhǎng)江流域的許多鋼廠如武鋼、馬鋼等，與長(zhǎng)航有長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，而中外運(yùn)航運(yùn)主要做沿海港口的運(yùn)輸，到不了長(zhǎng)江。長(zhǎng)航與中外運(yùn)的重組，可以起到互補(bǔ)作用，在江、海全過(guò)程都可以提供服務(wù)�！敝型膺\(yùn)總經(jīng)理趙滬湘在接受媒體采訪時(shí)也表達(dá)了與長(zhǎng)航業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性。
在中外運(yùn)、長(zhǎng)航雙方你情我愿的情況下，國(guó)資委很快就批準(zhǔn)了兩公司重組。
2009年1月13日上午，在中外運(yùn)集團(tuán)召開(kāi)了隆重的視頻大會(huì)，中外運(yùn)集團(tuán)董事會(huì)以及雙方高層、經(jīng)理層、黨委和廣州、武漢、上海、南京等地40多個(gè)中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)二級(jí)分公司百余管理層一并參加。會(huì)上，中外運(yùn)長(zhǎng)航高層宣讀了國(guó)資委關(guān)于中外運(yùn)長(zhǎng)航重組的批復(fù)，重組實(shí)施方案由雙方共同研究制訂，并報(bào)國(guó)資委審批。
重組方案由劉錫漢任組長(zhǎng)的重組工作小組從2009年2月開(kāi)始調(diào)研起草，歷經(jīng)半年完成，總體方案包括重組工作的原則、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)整合與協(xié)同、安全生產(chǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制、分階段的安排等項(xiàng)內(nèi)容，為新集團(tuán)的發(fā)展設(shè)定了清晰的路線圖。
在方案制定的同時(shí)，各業(yè)務(wù)板塊的一些重組工作也在推行，滾裝業(yè)務(wù)、油運(yùn)業(yè)務(wù)等板塊的整合工作開(kāi)始啟動(dòng)。
重組方案確定了新公司四大主業(yè)為綜合物流、航運(yùn)、修造船，以及一個(gè)培育業(yè)務(wù)的板塊，主要為拓展目前兩家公司在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)資源，如物流地產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等。四大業(yè)務(wù)板塊中，綜合物流和航運(yùn)將是支柱板塊。
相關(guān)資料顯示，重組后的2009年，綜合物流的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到400億元，航運(yùn)板塊的收入與綜合物流相當(dāng)，兩塊業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，第三個(gè)板塊修造船業(yè)的規(guī)模也達(dá)到180億元。
重組方案預(yù)計(jì)，在未來(lái)的三至五年內(nèi)，經(jīng)過(guò)努力，新集團(tuán)的總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)總收入、利潤(rùn)總額等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將比2008年有大幅度的提升，擁有的運(yùn)力將達(dá)到2000萬(wàn)噸以上，年造船能力達(dá)到約500萬(wàn)噸。
重組后，在規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈上，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)完成了重大的跳躍。業(yè)界猜想，航運(yùn)“由江入�！保偌由现型膺\(yùn)的空運(yùn)業(yè)務(wù)，二者合并后，中外運(yùn)長(zhǎng)航將打造成一家物流行業(yè)的巨無(wú)霸。
但是，中外運(yùn)、長(zhǎng)航這兩大交通運(yùn)輸集團(tuán)，存在著相當(dāng)程度的業(yè)務(wù)重疊和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。作為兩家集團(tuán)的上市公司——中外運(yùn)航運(yùn)和長(zhǎng)航鳳凰這一問(wèn)題更為突出。
“如果不把同樣有干散貨業(yè)務(wù)的2家上市公司中外運(yùn)航運(yùn)和長(zhǎng)航鳳凰的資產(chǎn)剝離，讓業(yè)務(wù)清晰化，未來(lái)誰(shuí)以國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主，誰(shuí)以國(guó)外業(yè)務(wù)為主，將會(huì)影響重組效果�！�
一位物流行業(yè)分析師在接受《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪時(shí)對(duì)中外運(yùn)長(zhǎng)航業(yè)務(wù)層面的重組表示了擔(dān)心。
管理模式之爭(zhēng)
按照最初的重組規(guī)劃，2009年是籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發(fā)展階段。然而，2010年已過(guò)去了10個(gè)月，整合工作仍然沒(méi)有啟動(dòng)。
兩公司重組后，在油運(yùn)和干散貨業(yè)務(wù)上有諸多重疊。2007年底，長(zhǎng)航油運(yùn)擁有和控制運(yùn)力近170萬(wàn)噸，計(jì)劃2010年底擴(kuò)充至500萬(wàn)噸以上；中外運(yùn)航運(yùn)擁有3艘油輪，均為單殼，其中一艘占一半權(quán)益，截至目前，已有2艘被出售，目前僅有1艘單殼油輪。
如果以油運(yùn)業(yè)務(wù)作為單項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，長(zhǎng)航下屬的長(zhǎng)航油運(yùn)將有可能成為新集團(tuán)的油輪資產(chǎn)整合平臺(tái)。
而雙方勢(shì)均力敵的干散貨業(yè)務(wù)將成為整合的重點(diǎn)。中外運(yùn)的航運(yùn)業(yè)務(wù)主要集中在香港上市公司中外運(yùn)航運(yùn)中，該公司年報(bào)顯示，截至2007年底，中外運(yùn)航運(yùn)以干散貨為主，擁有干散貨運(yùn)力130萬(wàn)載重噸，油輪運(yùn)力83.2萬(wàn)載重噸，集裝箱運(yùn)力2230TEU(國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)箱單位)，總運(yùn)力220萬(wàn)載重噸。
從發(fā)展規(guī)劃看，散貨船為中外運(yùn)航運(yùn)今后的主要發(fā)展方向。公司計(jì)劃未來(lái)五年內(nèi)，將公司船隊(duì)運(yùn)力提升至500~700載重噸，其中干散貨運(yùn)力提升至400~500載重噸，油輪運(yùn)力提升至120~180萬(wàn)載重噸。
與中外運(yùn)航運(yùn)同樣有著干散貨業(yè)務(wù)的長(zhǎng)航鳳凰，目前運(yùn)力在240萬(wàn)噸左右，其中海運(yùn)運(yùn)力60萬(wàn)噸左右，目前已訂造了大量新船，“十一五”末期運(yùn)力也將提升至500萬(wàn)噸以上。
由于雙方在干散貨業(yè)務(wù)方面勢(shì)均力敵，也因此成為此次整合的難點(diǎn)之一。此外，中外運(yùn)航運(yùn)在H股上市，政策上算是外資，而長(zhǎng)航鳳凰在A股上市，兩個(gè)資本市場(chǎng)的政策監(jiān)管存在著諸多不同。政策規(guī)定，外資不能運(yùn)營(yíng)內(nèi)河航運(yùn)業(yè)務(wù)，這是出于對(duì)國(guó)家安全的考慮。
“這個(gè)問(wèn)題并不是沒(méi)有解決的辦法。”中外運(yùn)長(zhǎng)航一位內(nèi)部人士說(shuō)，“中外運(yùn)航運(yùn)和長(zhǎng)航鳳凰的業(yè)務(wù)整合可以通過(guò)成立事業(yè)部來(lái)解決。如果在集團(tuán)內(nèi)部推行事業(yè)部制，同樣有干散貨業(yè)務(wù)的2家上市公司歸在同一個(gè)事業(yè)部下，既可以繞過(guò)政策的限制，相同的業(yè)務(wù)也可以進(jìn)行整合�！�
據(jù)了解，成立事業(yè)部的整合方案在兩公司重組之初就提出來(lái)過(guò)，但該方案至今沒(méi)有通過(guò)。
航運(yùn)業(yè)務(wù)的管理模式有兩種，一種是一個(gè)平臺(tái)統(tǒng)管，成立事業(yè)部制；另一種是集團(tuán)直管幾大專業(yè)公司，具體采用哪種管理模式，一直是中外運(yùn)長(zhǎng)航內(nèi)部爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一。
目前，國(guó)外大型的多元化企業(yè)多已實(shí)行集團(tuán)直屬專業(yè)化公司的管理模式，中國(guó)第一大航運(yùn)企業(yè)中遠(yuǎn)集團(tuán)已完全過(guò)渡到專業(yè)公司管理模式。
但是，“整合前的中外運(yùn)集團(tuán)與長(zhǎng)航集團(tuán)在航運(yùn)業(yè)務(wù)中的運(yùn)作模式有一定差異。中外運(yùn)集團(tuán)航運(yùn)業(yè)務(wù)以船東業(yè)務(wù)為主，以海運(yùn)企業(yè)為主要客戶；長(zhǎng)航集團(tuán)航運(yùn)業(yè)務(wù)以運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主，以直接運(yùn)輸客戶或貨運(yùn)代理公司為主要客戶。如果以專業(yè)公司的模式對(duì)兩家集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，需要明確新集團(tuán)未來(lái)的航運(yùn)運(yùn)作模式，同時(shí)打破原有法律組織架構(gòu)與管理組織架構(gòu)�！边h(yuǎn)卓管理咨詢公司合伙人王洪博在接受《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪時(shí)分析說(shuō)。
如果不打破原來(lái)的管理體系，就要成立事業(yè)部，通過(guò)總公司旗下的事業(yè)部來(lái)管理集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)相同的幾家公司，但是，集團(tuán)下屬子公司都是獨(dú)立法人，成立事業(yè)部制在法律關(guān)系上不符，仍要向?qū)I(yè)公司管理模式過(guò)渡。
“專業(yè)化管理是全球的發(fā)展趨勢(shì)�！蓖鹾椴┱f(shuō)。
爭(zhēng)奪主導(dǎo)權(quán)
盡管對(duì)于重組后的管理模式存有爭(zhēng)議，但這“不是阻礙兩公司業(yè)務(wù)整合的主要問(wèn)題�！痹�2010年6月集團(tuán)重組領(lǐng)導(dǎo)小組擴(kuò)大會(huì)議上，苗耕書(shū)說(shuō)，“從重組一開(kāi)始，雙方的阻力就存在，到現(xiàn)在仍然存在，影響了重組的速度和效果。據(jù)了解，阻力主要在干部�！�
《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者從國(guó)資委了解到，從2008年4月重組申請(qǐng)報(bào)告獲得國(guó)資委的原則贊成，到雙方成立聯(lián)合小組，共同制定具體重組方案，一直到2008年12月19日國(guó)資委下發(fā)通知，在8個(gè)月左右的時(shí)間里，“雙方領(lǐng)導(dǎo)的安置成為重組的主要問(wèn)題�！�
最后的平衡方案是中外運(yùn)總經(jīng)理趙滬湘出任中外運(yùn)長(zhǎng)航總裁、黨委副書(shū)記，長(zhǎng)航總經(jīng)理劉錫漢任黨組書(shū)記、副董事長(zhǎng)。
在雙方領(lǐng)導(dǎo)得到妥善安置后，業(yè)務(wù)重組又遇到了“麻煩”。
國(guó)資委批復(fù)中外運(yùn)長(zhǎng)航重組之初，是以中外運(yùn)為主導(dǎo)重組長(zhǎng)航，但此后，雙方的重組變成了聯(lián)合重組。
盡管在油運(yùn)業(yè)務(wù)上，長(zhǎng)航占優(yōu)勢(shì)，干散貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)雙方勢(shì)均力敵，但是，從資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力以及資本市場(chǎng)運(yùn)用等多方面看，中外運(yùn)集團(tuán)總體強(qiáng)于長(zhǎng)航集團(tuán)。
從重組前的數(shù)據(jù)看，2007年，中國(guó)外運(yùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為576.61億元人民幣，利潤(rùn)約40億元。長(zhǎng)航集團(tuán)2007年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約250億元，利潤(rùn)約11億元。從業(yè)務(wù)構(gòu)成看，長(zhǎng)航兩大主業(yè)航運(yùn)和造船具有較強(qiáng)的周期特征；中外運(yùn)除了航運(yùn)外，還有相對(duì)穩(wěn)定的綜合物流業(yè)務(wù)，抗周期波動(dòng)能力相對(duì)較強(qiáng)；從上市公司看，中外運(yùn)下屬上市公司無(wú)論從收入、利潤(rùn)還是凈資產(chǎn)看，規(guī)模相對(duì)大一些，同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較低。中外運(yùn)兩大主業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)均已實(shí)現(xiàn)上市，而長(zhǎng)航第一大產(chǎn)業(yè)造船未上市。從已上市資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重看，中外運(yùn)上市資產(chǎn)比重高于長(zhǎng)航。
此外，中外運(yùn)僅在2007年11月份的中外運(yùn)航運(yùn)上市中，就募集了111億港元。而長(zhǎng)航集團(tuán)僅有長(zhǎng)航油運(yùn)從資本市場(chǎng)融得少量資金，這也是造成目前中外運(yùn)集團(tuán)規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量好于長(zhǎng)航集團(tuán)的一個(gè)主要原因。
但是，長(zhǎng)航方面認(rèn)為，它是全國(guó)最大的骨干航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)，其以江海聯(lián)運(yùn)為核心能力，是中國(guó)航運(yùn)企業(yè)中唯一能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)洋、沿海、長(zhǎng)江、運(yùn)河全程物流服務(wù)的航運(yùn)企業(yè)。
“企業(yè)整合的一般思路就是以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為平臺(tái)，進(jìn)行同類業(yè)務(wù)合并�！敝行沤ㄍ对谥亟M之初發(fā)布報(bào)告認(rèn)為。
按照重組規(guī)劃，2010年將進(jìn)入深度重組階段。對(duì)于公司集團(tuán)層面重組后的深度重組，中外運(yùn)長(zhǎng)航總裁趙滬湘認(rèn)為，新集團(tuán)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、文化差異等諸多事項(xiàng)，決定了深度重組工作的艱巨性和復(fù)雜性。
面臨再重組?
迄今為止，中外運(yùn)和長(zhǎng)航的重組已有22個(gè)月之久，但在集團(tuán)內(nèi)部“雖然集團(tuán)的名稱統(tǒng)一了，下面仍然還是中外運(yùn)或長(zhǎng)航”。
“重組的宗旨是集團(tuán)利益最大化，不能在重組中打'保衛(wèi)戰(zhàn)’”。苗耕書(shū)認(rèn)為，重組的好壞，將又一次決定集團(tuán)的命運(yùn)，“不重組，我們沒(méi)有出路，會(huì)被別人重組；重組不成功，也沒(méi)有出路�！�
重組后，中外運(yùn)長(zhǎng)航定下的目標(biāo)是3年后進(jìn)入世界500強(qiáng)。如果要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司的銷售收入必須達(dá)到2000億元，只靠傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和發(fā)展模式不行，而借助重組的良機(jī)，可以重新設(shè)計(jì)公司的機(jī)構(gòu)、制度，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)模式，創(chuàng)新管理和經(jīng)營(yíng)的體制機(jī)制。
苗耕書(shū)認(rèn)為，要做到這一切，借重組的東風(fēng)最省力。如果3年后進(jìn)入世界500強(qiáng)，苗的想法是，第二步爭(zhēng)取進(jìn)入30~50家有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)行列。
但是，“我們的經(jīng)營(yíng)格局多數(shù)沿襲了行政區(qū)劃的特點(diǎn)，畫(huà)地為牢，有點(diǎn)無(wú)網(wǎng)，內(nèi)耗頻發(fā)，已經(jīng)成為制約我們實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最大障礙�！壁w滬湘在集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)。
“由于內(nèi)耗嚴(yán)重，央企的重組，通常很難達(dá)到1+1>2的效果。如果中外運(yùn)和長(zhǎng)航不能有效整合，那么他們的重組恐怕連1+1=2的效果都達(dá)不到，甚至還影響到兩公司的正常發(fā)展�！蓖鹾椴┰诮邮堋敦�(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪時(shí)表示出更多的擔(dān)心。
早在張斌擔(dān)任中外運(yùn)總經(jīng)理期間，為了避免這種內(nèi)耗，一直主張并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)。90年代后期，中國(guó)即將加入世貿(mào)組織，同時(shí)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，全國(guó)運(yùn)輸能力過(guò)剩，中外運(yùn)在全國(guó)各地的分公司各自為政，內(nèi)部殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)越來(lái)越微薄，為了把300多家下放企業(yè)通過(guò)行政力量全部收回，張斌主導(dǎo)了一場(chǎng)中外運(yùn)全國(guó)隸屬企業(yè)的重組。
張斌采取“曲線救國(guó)”策略，讓當(dāng)時(shí)最大的一家民營(yíng)物流企業(yè)福建裕利公司收購(gòu)了上述300多家中外運(yùn)在全國(guó)各地的分公司。2004年1月18日，在事先沒(méi)有透露任何風(fēng)聲的情況下，中外運(yùn)對(duì)外宣布，與香港鴻光控股有限公司簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，中外運(yùn)通過(guò)收購(gòu)股權(quán)與增資的方式取得香港鴻光控股有限公司下屬的裕利集團(tuán)有限公司。
“與民企聯(lián)姻，是因?yàn)槊衿缶哂谢盍Γ⒕哂泻诵母?jìng)爭(zhēng)力�！痹�(jīng)兩次給中外運(yùn)做過(guò)管理咨詢的和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團(tuán)總裁李肅向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者介紹說(shuō)。
盡管張斌成功避免了一場(chǎng)央企內(nèi)耗，但多年后，中外運(yùn)還是沒(méi)有逃脫與央企聯(lián)姻的命運(yùn)。
在長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的漫長(zhǎng)集團(tuán)層面重組后，2010年6月，重組小組又提出一個(gè)深度重組計(jì)劃，共分五個(gè)階段：第一階段是調(diào)研、醞釀重組實(shí)施方案的初步形成階段，計(jì)劃在7~8月完成；第二階段是方案的集中細(xì)化階段，計(jì)劃9月完成，主要對(duì)備選方案進(jìn)行比選，形成傾向性主導(dǎo)性建議；第三階段是實(shí)施方案的審批決策階段，初步定在10月，實(shí)施方案要經(jīng)過(guò)集團(tuán)重組領(lǐng)導(dǎo)小組、總裁辦公會(huì)、董事會(huì)的審批；第四階段是重組實(shí)施階段，計(jì)劃從2010年11月至2011年第一季度完成，主要推動(dòng)實(shí)施逐步到位，包括板塊、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員和領(lǐng)導(dǎo)班子等都基本到位；第五階段是總結(jié)完善階段，預(yù)計(jì)2011年6~7月完成，主要對(duì)重組實(shí)施工作進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)和完善。
這個(gè)計(jì)劃會(huì)按照既定時(shí)間推進(jìn)嗎？
“如果公司的政治生態(tài)沒(méi)有理順，重組仍然很難獲得成功�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對(duì)中外運(yùn)長(zhǎng)航的重組評(píng)價(jià)道。
“事實(shí)上，長(zhǎng)航的業(yè)務(wù)與中遠(yuǎn)和中海相近，長(zhǎng)航與中遠(yuǎn)或中海重組更合適�！蓖鹾椴┰诜治隽碎L(zhǎng)航和中外運(yùn)的業(yè)務(wù)后說(shuō)，“中外運(yùn)與長(zhǎng)航重組，是借助這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并能與中遠(yuǎn)和中海競(jìng)爭(zhēng)�！�
根據(jù)中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)總裁趙滬湘在2009年國(guó)際海運(yùn)年會(huì)上所披露的情況，中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)2008年?duì)I業(yè)額接近千億，資產(chǎn)1100億元，員工近15萬(wàn)人，擁有和控制各類船舶運(yùn)力達(dá)1800余萬(wàn)載重噸，儲(chǔ)運(yùn)體系涵蓋海陸空，業(yè)務(wù)范圍包括綜合物流、航運(yùn)、修造船、燃油貿(mào)易以及物流、地產(chǎn)等，是一個(gè)以綜合物流業(yè)務(wù)和航運(yùn)業(yè)務(wù)為主、排名第二的跨行業(yè)大型中央企業(yè)。
但競(jìng)爭(zhēng)力的比較，并非一個(gè)簡(jiǎn)單的加法那么簡(jiǎn)單。
中遠(yuǎn)集團(tuán)人士在接受媒體采訪時(shí)也曾表示，目前國(guó)內(nèi)航運(yùn)老二的位置仍屬于中海集團(tuán)，盡管中海的集裝箱業(yè)務(wù)在過(guò)去一年中飽受重創(chuàng)，但該公司仍在低谷中聯(lián)手很多地方府和央企，買新船、成立新公司，這些儲(chǔ)備資源一旦等到市場(chǎng)復(fù)蘇，將會(huì)為其業(yè)務(wù)帶來(lái)強(qiáng)勁反彈。
多家機(jī)構(gòu)的分析師預(yù)測(cè)，未來(lái)航運(yùn)業(yè)的央企整合可能有兩種路徑：第一種是剩余4家航運(yùn)央企進(jìn)一步整合兼并，形成3家數(shù)量更少但業(yè)務(wù)依然多元化的具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的航運(yùn)企業(yè)，形成三合一的模式；第二種則是分業(yè)務(wù)整合，將以航運(yùn)業(yè)三個(gè)子行業(yè)為分類，即整合油運(yùn)業(yè)務(wù)造就中國(guó)的Fredriksen、整合集運(yùn)業(yè)務(wù)造就中國(guó)的A.P.Moller，散貨業(yè)務(wù)形成全球巨無(wú)霸，形成一分三的模式。
(財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊) |
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