2010年是津西的轉(zhuǎn)型年。
2009年12月31日津西集團成立后的短短一年內(nèi)，津西實現(xiàn)了破繭成蝶的升華：所屬公司從年初的7家發(fā)展到21家，從“一鋼獨秀”發(fā)展到房地產(chǎn)、金融租賃、裝備制造、節(jié)能工程、廢舊物資回收“六花爭艷”的多元化格局。
集團何以在短暫的時間內(nèi)就實現(xiàn)如此快速、規(guī)模的發(fā)展？探其成因，可說是一果多因。這其中，有各級黨委政府和社會各界的鼎力支持，有集團廣大干部員工的精誠團結(jié)，還有一個重要原因，是集團決策層對科學(xué)運營管理的成功探索。
集團是怎樣進行科學(xué)運營管理的呢？
集團化發(fā)展使科學(xué)運營管理提上重要議程
“一統(tǒng)就死，一放就亂”，是集團化管理的一個世界性難題。
集團成立后，多元化發(fā)展的格局使集團決策層面臨著諸多急需解決的棘手問題，越來越多所屬公司的相繼產(chǎn)生，職能部門及分支機構(gòu)的設(shè)立，使跨行業(yè)的多元化經(jīng)營、跨地域的區(qū)域性發(fā)展、跨所有制模式的股權(quán)結(jié)構(gòu)等許多新情況、新問題一一涌現(xiàn)。
這些新情況、新問題，是集團化發(fā)展中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，是集團化發(fā)展中不能回避的問題。
———就所屬公司的行業(yè)來講，既有成熟的鋼鐵業(yè)，也有正在培育發(fā)展中的房地產(chǎn)、金融租賃、裝備制造、節(jié)能工程等，也有尚在概念狀態(tài)的廢舊物資回收板塊。這些板塊中，有的是熟知的行業(yè)，有的是初步涉足、正在探索的領(lǐng)域，有的屬于前景看好，但剛剛起步的新興產(chǎn)業(yè)。
———從所屬公司所處的區(qū)域來看，有的地處交通便利、經(jīng)濟發(fā)達的京津唐地區(qū)，有的地處偏遠交通不便的山區(qū)，有的在改革開放的前沿地區(qū)，如佛山、深圳等地，有的在境外、國外，如香港、新加坡。地域的巨大差異也帶來人們文化背景、思想觀念及管理方式的種種差異。
———依所屬公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)而言，有的是集團母公司，有的屬于緊密層的控股子公司，有的屬于半緊密層的參股子公司。股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，使集團的管理程度、管理方式也應(yīng)有所不同。
在此種背景下，集團總部應(yīng)怎樣進行功能定位，扮演什么樣的角色？集團應(yīng)建立怎樣的管控模式，提升集團運營管理能力，對所屬公司進行統(tǒng)一、高效的管理和控制，避免“一統(tǒng)就死，一放就亂”的弊端？集團應(yīng)如何發(fā)揮專業(yè)化和協(xié)作化優(yōu)勢，進行規(guī)�；�(jīng)營，以有效整合企業(yè)資源，提高集團在國際國內(nèi)市場的核心競爭力？
在集團化發(fā)展中，尤其在集團成立初期，這些問題一度成為以董事長韓敬遠為首的集團決策層集中思考、深度研究的重大問題。
經(jīng)過對國際國內(nèi)大企業(yè)集團的考察學(xué)習(xí)，經(jīng)過深入地調(diào)查研究和反復(fù)論證，集團決策層在實踐中摸索出一套符合自身實際、成功有效的科學(xué)運營管理的思路和作法，破解了“一統(tǒng)就死，一放就亂”的管理難題。
戰(zhàn)略管控型模式的有益探索
集團的行業(yè)特點、競爭環(huán)境和自身條件不同，不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合”自己的模式，而且這種模式也將隨著內(nèi)外界因素的變化而不斷調(diào)整。
津西集團成立后，經(jīng)過一段時間的實踐探索，一個具有自身特色的戰(zhàn)略管控型模式愈漸清晰、明朗，并在實踐中不斷的調(diào)整和完善。這種戰(zhàn)略管控，主要包括管控模式、流程與組織架構(gòu)、人力資源與企業(yè)文化等，這是一個相互影響、相互促進的有機整體。
一年的實踐探索，使集團戰(zhàn)略管控型模式走上一條規(guī)范化、制度化的科學(xué)運營管理之路。
———準(zhǔn)確的進行集團總部的功能定位，這是集團實施有效管控的關(guān)鍵問題。集團成立不久，集團總部機構(gòu)如總裁辦、財審部、項目部、進出口等職能部室逐漸建立、完善，職能也一一明確：如集團實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，包括制定集團戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合、集團愿景和價值觀，制定集團的運作標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團核心競爭力等；資源調(diào)配與整合；績效的考核與評估；集團的關(guān)鍵活動；為所屬公司提供服務(wù)和專家支持等�？偛康墓δ芏ㄎ恢螅偛颗c所屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就明確、理順了。
為鼓舞廣大干部員工的士氣，增強集團的向心力和凝聚力，集團成立后，即及時制定發(fā)展愿景和整體戰(zhàn)略目標(biāo)，明確提出“整合壯大發(fā)展優(yōu)勢，打造一流企業(yè)集團”，“十一五”末實現(xiàn)鋼鐵產(chǎn)能1100萬噸、銷售收入300億元，“十二五”期間實現(xiàn)銷售收入500億元、跨入中國企業(yè)500強前100位的宏偉目標(biāo)。
———統(tǒng)分適度，實現(xiàn)統(tǒng)一性與自主性、規(guī)范性與靈活性的有機結(jié)合，對控股公司做到了“七統(tǒng)一”：一是集團統(tǒng)管發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)的制定和調(diào)研論證。二是統(tǒng)管項目調(diào)研和大項目建設(shè)。如投資100萬元以上的基建、技改和設(shè)備大修項目由集團組織實施，100萬元以下的項目由所屬公司負責(zé)。集團管項目，主要是抓好規(guī)劃、調(diào)研、論證、實施和驗收5個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對項目投入實行工程、財審、專業(yè)部門“三審制”。這種管控模式，對保證工期、質(zhì)量和資金效益發(fā)揮了重要作用。三是統(tǒng)管進出口業(yè)務(wù)。四是統(tǒng)管融資投資。五是統(tǒng)管財務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險控制。實行內(nèi)外“雙審制”，內(nèi)審由財審部負責(zé)，外審則由香港聯(lián)交所指定的國際知名審計事務(wù)所———上海普華永道負責(zé)，進行定期或?qū)ｍ椀膶徲�。六是統(tǒng)管高管人員的考核與任免。去年底，集團委托津西股份監(jiān)事會對4個主要公司領(lǐng)導(dǎo)班子的年度業(yè)績和貫徹執(zhí)行董事會決策情況及高管人員的德、能、績、廉表現(xiàn)進行年度考核，發(fā)揮了內(nèi)部監(jiān)控作用。七是統(tǒng)一企業(yè)文化核心價值理念和標(biāo)志。
這樣，“抓大放小”，發(fā)展戰(zhàn)略性的、層次高的、難度大的由集團統(tǒng)管，各所屬公司經(jīng)營層專心于生產(chǎn)經(jīng)營和管理，專心于產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新，專心于落實經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。管控清晰、責(zé)權(quán)明確、收放適度的戰(zhàn)略管控型模式，避免了“一統(tǒng)就死、一放就亂”的現(xiàn)象，使各公司呈現(xiàn)出前所未有的上升勢頭，生產(chǎn)經(jīng)營運行質(zhì)量不斷提升，贏利水平大幅提升。
2010年，津西股份在國家節(jié)能減排剛性政策的背景下，降本增效3.1億元，實現(xiàn)利稅14.39億元，產(chǎn)品利潤率位居全國同行業(yè)前列。津西金蘭提前一季度完成全年生產(chǎn)目標(biāo)，首次開創(chuàng)扭虧為盈的新局面。
———平衡和整合資源，集團的規(guī)模優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。為保證集團整體利益的最大化和所屬公司目標(biāo)的實現(xiàn)，集團總部主要集中在優(yōu)化組合、綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如平衡各公司間的資源需求，協(xié)調(diào)關(guān)系，處理所屬公司與集團之間的矛盾等，不斷有效地集中人力、物力、財力開拓市場，提高集團在國際國內(nèi)市場的核心競爭力。
2010年以來，集團以長協(xié)礦為主的進口礦達到1000萬噸，成為所屬公司穩(wěn)定生產(chǎn)、控制成本的重要因素。憑借集團優(yōu)勢，做了很多所屬公司沒條件、沒能力做的事情，各公司成為直接受益者。
———充分發(fā)揮集團核心企業(yè)的主導(dǎo)作用和功能。集團核心企業(yè)———津西股份，是集團的投資中心、財務(wù)結(jié)算中心、資本經(jīng)營中心、內(nèi)部監(jiān)控中心、文化中心和服務(wù)中心。一年中，集團充分發(fā)揮核心企業(yè)的主導(dǎo)作用，完善各種功能，發(fā)揮集團的整體和綜合優(yōu)勢。
———有效利用信息技術(shù)，提升集團工作效率。集團成立后，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，管理幅度增大，層級增多，容易導(dǎo)致管理的低效率，信息傳遞產(chǎn)生干擾，集團決策層信息失真。為提高集團管理效率，準(zhǔn)確了解下情，集團充分利用ERP信息管理系統(tǒng)、電視電話會、手機短信等手段，部署工作、會商解決問題、及時傳遞信息，有效地規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生。
———加強集團服務(wù)職能，為所屬公司提供有效服務(wù)。集團建立并堅持實行每月運營例會制度、月份和季度運行狀況分析報告制度、層級管理與決策執(zhí)行制度、外部和內(nèi)部對標(biāo)制度。在管好戰(zhàn)略方向和督導(dǎo)督辦大事要事的同時，著力于為所屬公司排憂解難，直接解決發(fā)展與管理中的重要問題。
科學(xué)運營管理的積極效應(yīng)
運營管理是形成集團核心競爭力的重要方面，運營機制的建立和完善直接影響集團績效的提升。一年來，集團科學(xué)運營管理已取得顯著成效。
———推進和確保以鋼鐵業(yè)為主，房地產(chǎn)、金融租賃、裝備制造、節(jié)能工程、廢舊物資回收等多元化發(fā)展格局的建立。鋼鐵業(yè)日益鞏固強大，非鋼產(chǎn)業(yè)競相興起。
———再造優(yōu)勢，集團管控下的企業(yè)更有活力和保障�？茖W(xué)運營管理的成功探索，充分展示集團化運作的協(xié)同效應(yīng)。一是推進集團文化的融合與落地，創(chuàng)建“軟實力、硬管理、大作為”的文化氛圍；二是加強集團與上市公司———中國東方集團的融合、對接，充分利用海外上市公司的有利平臺，構(gòu)建集團獨特的發(fā)展優(yōu)勢，實施境外融資。有利于引進國際一流的工藝技術(shù)，學(xué)習(xí)借鑒國外的先進經(jīng)驗，提高企業(yè)的經(jīng)營管理和產(chǎn)品贏利水平。年內(nèi)，中國東方集團在全球成功發(fā)售8.5億美元的企業(yè)債券，為集團化快速發(fā)展提供充足的資金保障。三是從高管人員抓起，加強團隊建設(shè)。集團制定《關(guān)于高管人員廉潔從業(yè)的若干規(guī)定》，防治和糾正損害干部形象和集團利益的行為。集團成立后僅僅一個多月，集團就對所屬公司全體高管人員進行集中整訓(xùn)，并出臺對高管人員經(jīng)營業(yè)績和綜合表現(xiàn)“雙百分制”的考核規(guī)定，建立激勵和約束機制，使廣大干部工作既有壓力又有動力。
———集團的社會影響力極大提升。6月9日，與中鐵物資簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，自2010年5月始的5年中，中鐵物資每年從津西集團采購總價值60億元、136萬噸以型鋼為主的各類鋼材。充分發(fā)揮津西集團國際一流型鋼生產(chǎn)基地的制造優(yōu)勢，構(gòu)建大貿(mào)易平臺，有效提升了產(chǎn)品市場占有率和品牌競爭力。
生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系也反作用生產(chǎn)力；經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑也反作用于經(jīng)濟基礎(chǔ)。馬克思主義這一基本原理，在津西集團運營管理實踐中再次得到驗證!
運營管理是企業(yè)的軟實力。軟實力是整合和使用硬實力的能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的支撐要素，是最終實現(xiàn)企業(yè)運營效能最大化的關(guān)鍵能力。
提升科學(xué)運營管理水準(zhǔn)，提升軟實力，鑄就新輝煌，津西集團已邁出重要一步。在新的一年里，津西集團一定會走得更快更好! |
