一個多世紀以來，馬士基一直占據(jù)著全球航運業(yè)的領導者地位，其頂峰時期的營收一度占到丹麥國家工業(yè)總產(chǎn)值的一半以上。它與丹麥童話齊名，被認為是國家的象征與榮譽。然而，席卷全球的金融危機讓這家公司出現(xiàn)了歷史上的首度虧損。2009年，馬士基中國業(yè)務亦受到重創(chuàng)，航運、物流、碼頭三大業(yè)務滿盤皆輸。
    然而，危機中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實施了業(yè)務重塑和流程再造的變革。變革的核心，是以客戶為中心，航運業(yè)務重整架構。原來隸屬于總部的銷售與運營權下沉至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升客戶反應速度。對員工的績效考核指標進行改革，將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率。
    “不要‘浪費’任何一次危機。”馬士基（中國）有限公司總裁彥辭說。在他看來，危機是實施變革的好機會。“提升效率，節(jié)約成本，重視客戶”，這些老生常談的口號正在轉化為員工的切實行動。“危機讓我們更強大。”彥辭自信地說。2010年，公司業(yè)務全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，他與我們分享了馬士基戰(zhàn)勝危機的舉措與經(jīng)驗。
    40歲的彥辭生于丹麥，在丹麥和美國完成了學業(yè)。畢業(yè)后，近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基（中國）有限公司，從事政府事務及公共關系。談及公司，他不時流露出堅定的信念與自豪。現(xiàn)在，他將家安在了北京，學習中文，研究中國文化�！拔液苓m應這里的生活，甚至比回到丹麥還要適應�！彼�笑著說。以下是訪談摘錄。
    《財富》（中文版）問：如何評價2010年公司業(yè)務的發(fā)展？
    彥辭答：我們所處的行業(yè)與貿易發(fā)展緊密相關，在金融危機中受到重創(chuàng)，不僅是貨運量，還有運價。2010年，伴隨經(jīng)濟的復蘇，我們的業(yè)務情況正逐漸趨好。
    看看我們的業(yè)務，在國外，集團的業(yè)務涵蓋運輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè)，在中國我們主要是從事運輸業(yè)，包括三大業(yè)務集團——馬士基航運，丹馬士物流，APM碼頭公司。金融危機的影響使外貿貨量迅速減少，運費降低，作為集團業(yè)務收入主要來源的航運業(yè)遭遇虧損。丹馬士主營物流和貨代及供應鏈管理，當時面向歐美的出口需求驟減，導致業(yè)務下降嚴重。碼頭公司也受到影響，船公司泊靠減少了，碼頭的收入自然下降。我們在青島和東莞有兩個集裝箱工廠，青島是冷箱及冷星冷機生產(chǎn)基地，東莞主要生產(chǎn)干貨集裝箱，船公司的貨量減少，集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此，去年的確是受到金融危機影響最嚴重的一年。
    不久前發(fā)布的全球財報顯示，2010年前三季度集團凈利潤達42億美元，營業(yè)收入較去年同期增長17%，增至414億美元，這是個令人滿意的結果。
    問：危機中，你們采取了哪些措施？
    答：危中有機，金融危機為我們提供了業(yè)務調整的機會。一方面，我們關注節(jié)約成本，同時采取措施讓組織變得更加靈活高效。無論外界環(huán)境如何變化，我們都能夠快速應對。另一方面，我們在組織架構上進行了調整，這縮短了我們與客戶之間的距離。比如，減少內部層級，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優(yōu)質服務。
    問：與其它公司相比，你們擁有完整的運輸產(chǎn)業(yè)鏈，這種結構為客戶帶來哪些獨特的價值呢？
    答：我們基本掌握了完整的運輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來，經(jīng)過物流到港口，再到航運運輸。但是，在公司內部架構中，這三部分業(yè)務是完全獨立、自負盈虧的主體。過去，三大業(yè)務集團捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風險�，F(xiàn)在，各個業(yè)務集團獨立承擔責任，做決定的依據(jù)是如何更好地服務客戶。
    例如，APM碼頭公司有100%的自主權決定商業(yè)的運作，馬士基航運同其它航運公司競爭，才能從APM碼頭公司拿到較好的價格，并不會因為同屬一個集團而受到優(yōu)待。而我們的優(yōu)勢在于，獨立的各個業(yè)務集團管理者具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗。例如，丹馬士北亞區(qū)首席執(zhí)行官以前也在馬士基航運工作，他了解運輸產(chǎn)業(yè)的流程。此外，我們可以利用完整的資源和網(wǎng)絡，為客戶提供更好的服務。
    問：如何增加各個業(yè)務之間的協(xié)同性？
    答：運輸產(chǎn)業(yè)鏈很復雜，我們的各個業(yè)務之間有很高的融合性。例如，馬士基航運是業(yè)界翹楚，是準班率最高、最具可靠性（可靠性和準時性是重要的指標）的航運公司。它不僅與丹馬士合作，同時也有其它的第三方供應商和客戶。關鍵是確保各方之間的合作順暢，且更有效率。不僅是集團內部之間準時可靠，我們也要求外部供應商做到。
    從客戶角度，我們的主要客戶大多數(shù)來自集團外部。丹馬士和馬士基航運之間可能有共同的客戶（比較大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM碼頭公司的客戶。但是，碼頭公司與另外兩大業(yè)務集團之間也相互關聯(lián)。例如，航運和物流公司要確保貨物準時到達，就需要港口提供好的服務。
    問：您2009年升任中國區(qū)總裁，是否為自己設定了目標？
    答：首先，是推動內部組織架構的重組。其次，是提高運營效率。例如，細化考核指標到每位員工處理集裝箱的數(shù)量。換言之，關注利潤，并非單純比拼市場份額有多大。此外，確保大項目的執(zhí)行。2010年3月26日，我們在成都建立了全球最大的辦公室，將信息處理中心從深圳搬到了成都，迄今為止共招聘了2,000名員工，為客戶提供更好的服務，同時節(jié)省成本。我們還在公司內部持續(xù)推進“關注客戶滿意度”的行動。
    宏觀上講，馬士基持續(xù)關注中國的新機會，對二三線城市充滿興趣，那里有低廉的土地和勞動力，許多制造業(yè)已經(jīng)向內地轉移。而且，新的啟動內需政策將為中國經(jīng)濟開啟新篇章。長期以來，中國的進出口貨運量不平衡，比例大致是進口一個集裝箱出口三個集裝箱，運輸效率不高。我們預期未來五年會有比較強勁的內需增長，需要密切關注這方面的機會，適時平衡進出口的業(yè)務量。
    問：航運是很大的業(yè)務，伴隨經(jīng)濟的回暖，如何提升對客戶的反應能力？
    答：努力在不同的市場滿足客戶不同的需求。兩、三年前，我們就在馬士基航運旗下成立了獨立的公司——MCC，專門從事亞洲區(qū)域內的貨運。我們在歐洲也嘗試建立這樣的公司，更貼近客戶，提供更本地化的服務。這是非常成功的模式，它不是以馬士基航運的視角對待客戶，而是為客戶量身定做服務。
    問：航運進行了重組，中國市場劃分為三大區(qū)，效果明顯嗎？
    答：將中國市場分成華北、華東、華南三大區(qū)，將銷售、運營等業(yè)務轉移到客戶所在地，更好地為其提供服務。此外，中國市場巨大，分區(qū)能夠更貼近客戶，快速響應客戶的需求，避免官僚作風和層級過多帶來的影響，拉近了總部與一線的距離。
    問：如何進一步提升丹馬士品牌在中國市場的影響力，比如說打造中國最具特色的供應鏈管理系統(tǒng)？
    答：丹馬士是個誕生僅一年的新品牌，但是，馬士基的物流業(yè)務早在1998年就已進入中國，直到金融危機前一年一直保持每年20%~25%的增長率。大量業(yè)務來自外國公司從中國出口。近年來，許多中國公司成為我們的客戶，出口產(chǎn)品到海外。下一步，我們要挖掘中國內需市場的潛力，這個市場的啟動將對行業(yè)和經(jīng)濟產(chǎn)生巨大的影響。
    有特色的供應鏈管理體系，意味著為客戶提供量身定做的服務，而不是大眾化的產(chǎn)品或者服務。憑借我們廣泛、獨特的全球網(wǎng)絡，可以幫助中國公司走出去，在全球范圍內開展業(yè)務。
    問：港口是稀缺資源，如何在原有基礎之上進行策略性的調整？
    答：中國的碼頭市場很復雜。我們有興趣把握其中的機會，尤其是對西部地區(qū)的港口進行投資。總體來講，中國城市港口的基礎設施很好，而且外貿增長巨大。但是其中的風險在于，受金融危機的影響，需要考慮港口的效率。后金融危機時代，有可能出現(xiàn)供大于求的趨勢，需要港口規(guī)劃與市場需求均衡考慮。但這也非一概而論，我們正在重慶談一些碼頭項目的開發(fā)。
    問：你們在香港實施了燃油轉換的行動，否考慮借鑒到內地？
    答：整個航運業(yè)對環(huán)境污染都應該承擔責任，用低硫燃油替代普通燃油是積極的措施，雖然非常昂貴。我們非常驕傲，馬士基是亞洲地區(qū)第一家實施燃油轉換的公司，希望更多的船公司能夠加入到這項行動中。在香港，有很多船公司已經(jīng)加入我們的行列，希望通過我們共同的努力改善環(huán)境，也希望在大陸地區(qū)能夠推廣這項舉措。
    政府公關的經(jīng)驗
    新變化
    中國政府的變化隨處可見。與1998年剛到中國時相比，政府的處事能力和專業(yè)水平與時俱進、不斷提升，政府人員的國際視野越來越寬，而且越來越開放，愿意通過對話聽取企業(yè)的想法。政策出臺之前先與企業(yè)溝通，這是符合雙方利益的舉措�？鐕�公司在法律法規(guī)方面遇到問題，也有渠道進行反映。
    打交道
    通過很好地處理與政府的關系，企業(yè)可以將自己的戰(zhàn)略與中國的發(fā)展趨勢相配合，能夠借勢贏得更大的成功。另外，了解政府的發(fā)展目標和舉措，企業(yè)能夠調整策略，集中精力在潛力更大的行業(yè)或者地區(qū)發(fā)展，不斷提升利潤。
    處事方式
    我的經(jīng)驗是求同存異。有些外國公司可能會抱怨，進入中國市場很困難，中國人難相處。這一方面有語言的障礙，另一方面是缺少了解。我在中國已居住了很長時間，家也在中國，這種融合讓我對中國有很深入的了解。此外，我建議跨國公司嚴格遵守中國的法律和法規(guī)，贏得信任。建立好名聲，需要相當長時間的努力和扎實的行動，但毀掉名聲卻是幾分鐘的事情。（財富中文網(wǎng)）