根據2010年8月英國克拉克松海運咨詢公司公布的數據顯示，在中國的單體造船廠中，熔盛手持訂單量排名中國第一、世界第五。這已經是熔盛連續(xù)第二年保持中國第一的排名。
著名咨詢顧問公司麥肯錫曾經建議，熔盛要想成為世界級的造船企業(yè)，下一步必須引進國際人才和進行并購擴張。據陳強介紹，熔盛的確正在尋找合適的并購目標，并購將不限于國內企業(yè)，也包括國外的同行業(yè)企業(yè)。
從2005年10月熔盛在江蘇如皋的一片灘涂上打下建廠的第一樁，到三個月后獲得第一筆造船訂單，再到2008年與巴西淡水河谷簽署12條40萬噸礦砂船建造合同，并連續(xù)保持持有訂單量中國第一，熔盛是近年來 “跑”得最快的中國造船企業(yè)。
那么，熔盛為什么發(fā)展如此之快？在快速發(fā)展的過程中遇到過哪些風險？熔盛的下一個目標是什么？——等一系列問題成了人們的關注所在。
四處“挖人”
雖然受“鐵本事件”的影響，熔盛重工的創(chuàng)建被意外推遲了一年多，但熔盛卻牢牢地抓住了上一輪全球造船業(yè)強力復蘇的時機。
據銀河證券分析師田書華分析，受網絡經濟泡沫破滅和“9·11”事件的影響，世界造船業(yè)曾經在2001年到2002年出現了短暫的蕭條，2003年全球造船業(yè)開始強力復蘇。這輪復蘇持續(xù)了5年時間，到2008年結束。伴隨著這一輪復蘇的是世界船舶業(yè)的產能開始由日本和韓國向中國轉移。
恰好在2003年上海陽光投資集團創(chuàng)始人張志熔迫切希望實現企業(yè)轉型。張志熔靠房地產起家，曾經以 6.5億元身價排名2001年《福布斯》中國富豪榜第79位。張志熔找到了當時任上海外高橋造船有限公司總經理的陳強，希望由陳強來全權主持自己進軍船舶制造領域的計劃。而陳強此時也正想脫離國企，“換一種活法”，民營企業(yè)靈活的機制，給他提供了打造世界級造船企業(yè)的想象空間。
2004年，宏觀調控政策背景下的“鐵本事件”，讓熔盛看到了政策風險�！爱敃r我們不得不花了一年多的時間辦各種批文�！标悘娊榻B。
起步時的波折讓陳強下決心加快發(fā)展速度。2005年10月，熔盛開始建設造船廠，3個月后，廠區(qū)的大部分地方還是一片蘆葦蕩，陳強便拿到了首批6艘冰區(qū)加強型散貨船的建造合同，船東是挪威Frontline公司旗下的金海洋船運公司。
陳強承認，Frontline公司是自己在上海外高橋時期的老客戶。而Frontline公司之所以會在此時將合同交給熔盛，是出于對 “陳強團隊”的信任。熔盛的管理團隊，有不少是陳強在上海外高橋時期的老部下，另一些則來自國內其他知名企業(yè)。例如，熔盛常務副總裁張明曾就職于南通中遠川崎船舶工程公司；另一名副總裁賈少軍則來自中船工業(yè)集團。
中船工業(yè)市場研究中心的一位專家回憶當時熔盛在吸納人才方面，“就像是一個‘大胃王’，對于中船工業(yè)集團等國企去的的人幾乎是來者不拒，還從韓國大宇等企業(yè)引進了多位外籍人才�！�
江蘇南通是中國的造船之鄉(xiāng)，有5、6萬工人在全國各地的造船企業(yè)工作。為了吸引有熟練技能的藍領工人，熔盛特意在春節(jié)前和春節(jié)期間，去南通的各鄉(xiāng)鎮(zhèn)招聘，動員外出打工的工人們“為家鄉(xiāng)建設做貢獻”。
靠四處“挖人”， 熔盛很快就形成了造船所需的生產能力和研發(fā)能力。2008年2月，熔盛的首制船——7.55萬噸的“金色斯戈娜”號交船，比其船東Frontline公司要求的整整提前了4個月。
而在這前后，陳強也利用其在船舶制造領域的人脈關系，搶得了大量訂單。例如，在2006年5月，與希臘船東卡迪夫簽訂了6艘蘇伊士油輪訂單；2008年8 月，與巴西淡水河谷簽訂了建造12條40萬噸礦砂船的合同。按照克拉克松的統計，到2008年底，熔盛的手持訂單排名已經躍居中國造船企業(yè)第二位。
“粘住”優(yōu)質船東
事實上，熔盛創(chuàng)立的時候，看好造船業(yè)的并非只有張志熔，同時投身造船業(yè)的民營企業(yè)家還包括太平洋重工的梁小雷、揚帆集團的樊培仁等人。由于民營企業(yè)的大量加入，2003年之后的5年時間里，中國的造船企業(yè)急劇膨脹，從不到100家瘋長到2300多家。這些船舶企業(yè)很快陷入了搶奪市場的混戰(zhàn)。
在中船工業(yè)市場研究中心的專家看來，熔盛的發(fā)展速度之所以領先于國內其他造船企業(yè)，主要在于它贏得了多家國外大船東的信賴，并且對這些大船東形成了某種“粘性”。
“熔盛的策略是盡量避免與國內企業(yè)展開直接競爭，而是去國外找市場，始終把日韓造船企業(yè)作為競爭對手�！标悘娨矎娬{。
陳強有一個延續(xù)多年的習慣，一旦有時間，他就會去拜訪競爭對手或訪問客戶。既探聽競爭對手的虛實，也拉來了客戶�！袄�，希臘船東卡迪夫，就是我把他們由韓國帶到國內市場來的�！标悘姺Q。先后被熔盛拉到中國來的船東，還包括Frontline、淡水河谷、阿曼航運公司等企業(yè)。
這些著名船東在國際市場的影響力非常大，他們與熔盛簽訂了造船合同后，迅速提升了熔盛在海外的品牌知名度，帶動了更多船東接踵而來。而且這些優(yōu)質的大船東，與風險承受能力較小的中小船東不同，即便是在金融危機肆虐全球的時候，他們也很少撤單，這也幫助熔盛順利地度過了金融危機。
當然，能夠牽手這些優(yōu)質船東，也在于熔盛迅速建立起來的研發(fā)實力�！耙环矫嫖覀兩a常規(guī)船型，通過批量化和高效率的生產，獲得收益。另一方面則通過承接高附加值的船型，樹立熔盛高科技的品牌形象，這也是熔盛重工的發(fā)展戰(zhàn)略�！标悘娬f。
熔盛成立僅5年時間，已經推出了兩種世界首創(chuàng)船型：一種是7.55萬噸的冰區(qū)加強型散貨船；另一種則是15.6萬噸的蘇伊士油輪。特別是15.6萬噸的蘇伊士油輪，由于率先滿足了國際上有影響力的多家船級社的共同規(guī)范，推出之后受到船東的歡迎，截止2010年8月，熔盛已經累計接到了40多艘該型號船只的訂單，交付了近20艘該船型的船舶。
熔盛的造船速度及質量贏得了船東們的信任，有多家企業(yè)在拿到熔盛制造的船舶后，很快又開始追加訂單。今年7月，挪威Frontline公司又與熔盛簽訂了制造2艘15.6萬噸蘇伊士油輪的合同，使其總計在熔盛生產的各型號船舶達到16艘；8月，卡迪夫又與熔盛簽訂了制造2艘VLCC 型油輪的合同，而熔盛手中的船舶生產訂單也已排到了2013年。
求“財”若渴
熔盛重工起步的資金都來源于張志熔家族，當時的總投資達49.6億元。但身處資金密集型、技術密集型和勞動力密集型的船舶行業(yè)，特別是在快速發(fā)展的過程中，資金始終是困擾熔盛的一個重要問題。
作為一個有著多年船舶制造經驗的人，陳強有著很強的整合能力，他既了解哪些船東可能會有訂購船舶的需求，也知道如何發(fā)揮資源整合的力量，去建造船只。在熔盛初創(chuàng)期，陳強曾經嘗試將部分研發(fā)工作及船體生產外包給其他企業(yè)去做。但據田書華介紹，直到2009年，按照中國船舶工業(yè)協會的統計，中國的船舶配套本土化率仍然在46%到50%之間徘徊，船舶制造的核心技術仍然掌握在歐洲人手里。這也就意味著，熔盛不可能擠占供應鏈太多的資金，它只能花現金去購買船舶制造所需的重要系統及船配件�！按笆袌鲂蝿莺玫臅r候，你甚至拿著現金都搶不到船配件。”田書華稱。這就使得以驚人速度發(fā)展的熔盛，在資金方面面臨重重考驗。
陳強也承認，“畢竟資金實力有限，在發(fā)展的過程中，確實遇到過資金瓶頸�！标P鍵時刻，熔盛做了一輪私募。2007年10月，熔盛成功用20%的股權，換回了高盛、德劭和新天域三家投資基金的近3億美元。高盛等進入后，又帶動另兩家投資機構投資熔盛，這大大提高了熔盛在船東和銀行方面的信譽度。
不僅于此，高盛還幫助熔盛實現了數字化管理、提高了風險管理水平。2008年年初，兩位高盛華裔分析師來熔盛考察，在與陳強的交流中，他們提到國際著名投行貝爾斯登可能會出現資金問題，并引發(fā)新一輪金融危機。陳強是個相信“有潮起就有潮落”的人，結果熔盛比國內其他船舶企業(yè)提前了近10個月開始應對危機。
熔盛迅速成立了風險管理小組，采取的措施之一是對船東進行梳理、分類。陳強稱，船東撤單甚至延期都不可怕，可怕的是棄船——也就是廠家把船建好后，船東卻不要了。熔盛通過與船東定期溝通，有效防范了在金融危機背景下，船東棄船可能給熔盛帶來的風險。
但即便是在全球資本市場低迷的2009年，熔盛仍然在謀求在上市。熔盛原本打算2009年年初在香港上市，由于資本市場形勢不好，最終決定推遲首次IPO。
對此，陳強的解釋是，“對于飛速發(fā)展的熔盛來說，資金的保障尤其重要。甚至在熔盛的船廠還沒有建成，首制船還沒有交付，我們就已經在策劃上市的工作了�！�
不過，熔盛當時的做法還是引起了外界關于其資金緊張的猜測。特別是2009年5月，熔盛重工與供應商發(fā)生的拖欠貨款的糾紛經媒體披露后，市場上便開始出現熔盛資金鏈即將斷裂的傳聞。
陳強表示，熔盛的資金一直都能夠周轉，“能撐得下去。”對此的佐證是2009年，金融危機期間，高盛由于自身的原因，希望贖回對熔盛的投資。熔盛給出了一個合理的溢價，讓高盛退出了熔盛；另一個佐證則是2009年熔盛重工造船業(yè)總產值突破了100億元人民幣，同比增長了65%。
“對于一個連續(xù)年造船噸位數增長超過100%，需要流動資金數十億級規(guī)模的企業(yè)而言，出現資金問題完全可以理解。”上述接近熔盛的人士稱，“熔盛很注重資金的使用效率，在熔盛，每個項目結束之后，不但要進行質量評估，還要評估資金的使用效率。但在一些關鍵時刻，需要補充資本金才能解決熔盛的問題�！�
2007年12月，中國銀行曾經向熔盛提供了30億元的綜合授信。2009年6月，中國銀行對熔盛的授信額度已經提高到了112.5億元。
2010年8月，中國進出口銀行在盡職調查的基礎上，為熔盛提供了最高金額達人民幣500億元的授信。這一授信額度僅次于中國進出口銀行給中船工業(yè)集團 600億元的授信額度，是中國進出口銀行給船舶類民營企業(yè)的最高授信額度。至此，外界對于熔盛資金緊張的猜測才徹底打住。
“慢不下來”
“熔盛雖然連續(xù)兩年手持訂單量排名中國第一，但在世界上只排名第五，而且遺憾的是，前四位都是韓國企業(yè)�！标悘姺Q。
熔盛剛成立的時候，目標是超越韓國大宇，大宇不過是世界排名第三位的造船企業(yè)；后來熔盛又將自己的目標定為追趕韓國現代，現代是當今世界排名第一的造船企業(yè)。通過近5年的高速發(fā)展，熔盛變得越來越自信，他們現在的口號是要做“世界的熔盛”，并且立志要超越現代，成為世界第一。
為了分散風險，從2009年熔盛便開始圍繞裝備制造業(yè)，實施多元化，確定了船舶制造、海洋工程、動力工程和工程機械四個產業(yè)發(fā)展方向，并相應成立了四個事業(yè)部。
結合目前世界船舶市場發(fā)展的形式，在上市前，陳強又為熔盛制定了新的轉型計劃，將公司的生產重點，由散貨船和油輪，逐步調整到的油輪和海洋工程上來。
傳統造船業(yè)的毛利率僅為18%左右，而海洋工程的毛利率可達30%，屬于高附加值、高技術含量的產品。而且2008年9月，熔盛為中海油集團建造了一條 3000米深水鋪管起重船，2010年5月，這條海洋工程作業(yè)船順利出塢。這讓熔盛看到了自己在海洋工程方面的實力。
不過陳強表示，今后熔盛仍然會繼續(xù)制造散貨船及集裝箱船等船型，只是會適當控制比例。
“預計今年熔盛的手持訂單量還將會是中國第一，在船舶制造領域，熔盛仍將以較快的發(fā)展速度。”陳強自信地說。（中國新時代）
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